Kundenprojekte

Der Geschäftsführer der AlfHa-Consulting GmbH wurde mit dem Projekt Global Program Office ElringKlinger AG beauftragt.

Das GPO ist im Rahmen des Projekts zu konzipieren und zu implementieren:

• Überarbeitung und Weiterentwicklung Projekt Reporting und -Steuerung für globale Kundenprojekte: Methodik, Struktur, Inhalte, Arbeitsprozesse und Tools

• Rollout in der Organisation im engen Abgleich und Austausch mit den relevanten Fachbereichen
• Implementierung eines Steuerkreises auf Vorstandsebene und regelmäßiger Statusbericht zu den Kundenprojekten
• Aufbau Steuerkreis mit projektverantwortlichen Leitern der Funktionsbereiche zur regelmäßigen Abstimmung und Validierung des Status der Projekte
• Pilotierung des Ansatzes für ausgewählte Projekte
• Aufbau nachhaltiger Arbeitsstrukturen zwischen Business-, Corporate Units, Werken und dem GPO zur dauerhaften Verankerung in der Organisation
• KVP-Phase zur Weiterentwicklung des Ansatzes aus Lessons Learnt der Pilotphase

Die Kuka AG wurde 1898 in Augsburg-Oberhausen durch Johann Josef Keller und Jakob Knappich gegründet. Das Unternehmen hat aktuell circa 15.000 Mit-arbeitende und setzt jährlich circa 4 Mrd. € um. KuKa ist einer der führenden Anbieter auf dem Weltmarkt für Industrieroboter. Seit 2016 ist es im Mehrheitsbesitz des chinesischen Midea-Konzerns.

KuKa entwickelt, produziert und vertreibt als Maschinen- und Anlagenbauer Produkte und Dienstleistungen in 5 verschiedenen Geschäftsbereichen: Systems, Robotics, Swisslog, Swisslog Healthcare und China.

Dabei ist Kuka Systems GmbH für den Markt EMEA ein internationaler Systemanbieter von Maschinen und Anlagen zur automatisierten Fertigung von Produkten in den Branchen Automobilfertigung, Automobilzulieferer, Schienenverkehr sowie Luft- und Raumfahrt.

Der Geschäftsführer der AlfHa-Consulting GmbH, Dr. Alf-Joachim Harkort wurde beauftragt, ein ganzheitliches Transformationsprogramm in Zusammenarbeit mit dem Vorstand der KUKA AG, den Führungskräften der KUKA Systems GmbH und externen Beratern zu erarbeiten.

Im Wesentlichen umfasst das entwickelte Programm „Back to Profit“ folgenden Inhalte:

• Strategie zur kurz- und mittelfristigen Optimierung der Gewinn- und Cash-Flow-Situation

• Anpassung der Personalstruktur
• Ansatz zur grundlegenden Veränderung des Operating Models (Aufbau- und Ablauforganisation) einschließlich eines neuen Set Up von Rollen und Verantwortlichkeiten
• Deep Dive in kritische Kunden-Projekte zur kurzfristigen Optimierung des Projektmanagements, der Implementierung geeigneter Methoden und Korrekturmaßnahmen zur Sicherstellung der Erreichung der technischen und kaufmännischen Projektziele
• Konzipierung eines Transformationsprozesses für das Programm „Back to Profit“ zur Entwicklung einer agileren und ergebnisorientierteren Unternehmenskultur

Die Eberspächer Gruppe erwirtschaftet einen Bruttoumsatz 6 Mrd. €, Nettoumsatz (ohne durchlaufende Posten) 2,27 Mrd. €. Sie hat 10.600 Mitarbeitende. Das Unternehmen produziert und vertreibt weltweit innovative Automobilsysteme und -komponenten im Bereich Abgasreinigung, Thermomanagement und Fahrzeugelektronik.

Eberspächer ist ein Familienunternehmen mit dem Hauptsitz in Esslingen am Neckar, Deutschland und hat weltweit 80 Standorte.

Die Eberspächer Gruppe hat, neben der Division Exhaust Technology, die Abgasreinigungs- und Akustiksysteme für PKW und Nutzfahrzeuge herstellt, die Division Climate Control Systems und Automotive Controls (CA), in denen Heiz- und Klimatisierungslösungen für Verbrenner-, Hybrid- und Elektrofahrzeuge in der Großserie, für Spezialanwendungen in Kleinserien, Busse und als Nachrüstlösungen in Form von Standheizungen entwickelt, hergestellt und vertrieben werden. Ferner werden unterschiedliche elektronische Module und Systeme für die Automobilindustrie für Batteriemanagement Systeme und die Stromverteilung im Bordnetz und das sichere Schalten und Verteilen großer Ströme entwickelt, produziert und vertrieben.

Die Division CA ist Marktführer bei Heizgeräten für teil- und vollelektrifizierte Fahrzeuge und bedient viele OEM der Automobilindustrie mit entsprechenden Produkten. Der Bereich befindet sich aufgrund des starken Wachstums im Bereich der elektrischen Mobilität in einem dynamischen Wandel, den es zu strukturieren und schnell umzusetzen gilt.

Der Geschäftsführer der AlfHa-Consulting GmbH wurde beauftragt in der Rolle des COO ad Interim der Division CA im Rahmen des Turnarounds folgende Themen zu realisieren:

• Sicherstellung des Volumenhochlaufs der Heizgeräte für Hybrid- und vollelektrische Fahrzeuge in den betroffenen Werken zur Bedienung der stark steigenden Nachfrage der OEM-Kunden

• Konzeption und nachhaltige Umsetzung von Maßnahmen zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung in den Werken der Division CA
• Aufbau eines durchgängigen und gelebten Produktionssystems für die Standorte der Division CA zur Fokussierung der Wertschöpfung und zur Implementierung von Lean Management
• Befähigung und strukturelle Anpassungen der Organisation und der Prozesse an die wachsenden Anforderungen des aktuellen Wandels

Torqeedo ist als Anbieter von Elektroantrieben für Boote und Schiffe mit einem Umsatz von circa 60 Millionen Euro und 250 Mitarbeitenden führend auf dem Weltmarkt.

Das Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt eine umfassende Palette von Elektromotoren und Batteriesystemen für Motorboote und Segelyachten im Freizeitbereich und ebenso für kommerzielle Anwendungen wie beispielsweise Fähren und Transportboote.

Neben Außenbordern werden auch Innenborder, Podantriebe und serielle Hybridsysteme angeboten. Die Leistungsspanne der Motoren reicht von 400 Watt (0,54 PS) bis 200 KW (300 PS).

Torqeedo hat seinen Hauptsitz in Wessling bei München und hat weitere Standorte in Crystal Lake, Illinois (USA) und Bangkok (Thailand). Seit 09/2017 ist Torqeedo ein Tochterunternehmen der DEUTZ AG.

Die AlfHa-Consulting GmbH wurde im März 2022 von Torqeedo und der Muttergesellschaft beauftragt, durch ihren Geschäftsführer Dr. Alf-Joachim Harkort den erforderlichen Transformationsprozess des Unternehmens zu konzipieren und ihn in der Rolle des CRO und Geschäftsführers von Torqeedo ad Interim umzusetzen.

Die Transformation zielte darauf ab, 4 Kernunternehmensprozesse zu reorganisieren bzw. aufzubauen:

• Den S&OP Prozess (Sales and Operations Planning Prozess) und seine operative Umsetzung

• Der Aufbau und die Umsetzung des Torqeedo Produktionssystems gemäß den Prinzipien des Toyota Produktionsmodells
• Die Implementierung eines strukturierten FBP (Fehlerbeseitigungsprozesses) zur nachhaltigen Optimierung der Kundenzufriedenheit.
• Design und Umsetzung eines Strategieprozesses zur Ableitung, Umsetzung und permanenten Weiterentwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie (Markt, Produkt, Entwicklung, Produktion, Vertrieb)

Des Weiteren wurde für die Saison 2022 ein Sonderprogramm zur Steigerung von Produktion und Umsatz auf- und umgesetzt, welches Höchstmarken von Absatz, Umsatz und Gewinn in der Unternehmensgeschichte erbrachte.

Darüber hinaus wurde die Aufbauorganisation des Unternehmens an die Erfordernisse der Transformation angepasst und ein Change Prozess eingeleitet, um das Management Team in Richtung einer Leistungskultur und Professionalisierung weiterzuentwickeln.

Parallel zur Entwicklung und Umsetzung des Transformationsprogramms wurde ein Umzug der gesamten Firma an einen neuen Standort realisiert, der zugleich eine Konsolidierung von 3 Standorten in einer neue Firmenzentrale bedeutete.

Simulation des Produktionsvolumens

Im Rahmen des Turnarounds ergab sich die Fragestellung, die mehrstufige Produktion des Werks in einem Simulationsmodell abzubilden, um alternative Volumenszenarien der Monats- und Jahresproduktion planen zu können.

In einem Beratungsprojekt der AlfHa-Consulting GmbH wurde ein Simulationsmodell des Fertigungsprozesses aufgebaut. In diesem Modell wurden alle wesentlichen Inputgrößen, also Einsatz von Rohmaterialien und Zwischenprodukten auf den jeweiligen Stufen des Fertigungsprozess sowie alle relevante Parameter wie beispielsweise die Schichtmodelle und die OEE der Teilbereiche, sachlogisch verknüpft.

Im weiteren wurden unterschiedliche Szenarien der Werksfahrweise als Kombinationen von Inputgrößen und Parametern des Fertigungsprozesses gebildet.

Ziel war es dann, für diese Szenarien das jeweilig resultierende Monats- und Jahresvolumen des Werks zu ermitteln.

Diese Volumenszenarien bildeten die Grundlage für die Abstimmung der Zielvolumina mit der Vertriebsplanung ebenso wie für die Logistikplanung auf der Beschaffungsseite des Wertstroms.

Simulation des Materialflusses

In einem weiteren Simulationsmodell wurde der Materialfluss des Werks abgebildet. Hier ging es darum, den Fluss der Rohstoffe und der Halb- und Fertigfabrikate entlang des Wertstroms zu modellieren.

Dabei wurde jede Fertigungsstufe mit ihren Zwischenlagern und Materialtransporteinrichtungen inklusive des Mitarbeitereinsatzes im Modell parametrierbar modelliert.

Verknüpfte Programm- und Materialflusssimulation

Der abschließende Schritt des Beratungsprojekt bestand darin, beide Simulationsmodelle mit Hilfe einer parametrierbaren Schnittstelle zu verknüpfen.

Damit war die Basis geschaffen, für alternative Monatsvolumina den Materialfluss entlang des Wertstroms zu simulieren.

Ziel dieser Analyse war es, die Engpassstellen in den Zwischenlägern und Transportsystemen bei schrittweiser Steigerung des Produktionsvolumens an Fertigungsprodukten zu ermitteln.

Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse bildeten die Grundlage, Maßnahmen zur Optimierung des Materialflusses abzuleiten, und zwar auf operativer wie auch strategischer Ebene.

Die operative Optimierung umfasste beispielweise technische Anpassungen der Fördereinrichtungen an erkannten Hot Spots.

Die strategische Optimierung zielte darauf ab, durch strukturelle investive Maßnahmen den Materialfluss an bestimmten Engpassstellen grundlegend neu zu ordnen.

Das Werk Strückhausen der Geschäftseinheit „Baby“ der DMK Deutsches Milchkontor GmbH verarbeitet Milch zu einem sehr breiten und qualitativ hochwertigen Spektrum von Baby-Nahrung für bekannte Marken und Abnehmer.

Die AlfHa-Consulting wurde im Juli 2021 von der BU-Leitung beauftragt, gemeinsam mit einer Unternehmensberatung ein maßgeschneidertes Turnaround Programm auszuarbeiten und abzustimmen.

Nachdem das Programm erarbeitet und verabschiedet wurde,  war es die Aufgabe von Herrn Dr. Alf-Joachim Harkort dieses Programm in der Funktion des CRO und Werkleiters ad interim mit dem Management Team des Standorts umzusetzen.

Dazu wurde ein Turnaround-Team aus Fach- und Führungskräften des Standorts gebildet, das an den CRO berichtete. Kerninhalte des Turnaround Programms wurden als Workstreams inhaltlich spezifiziert und personell allokiert, eine Roadmap der Umsetzung erarbeitet und mit dem Management Team vereinbart.

Die Umsetzung des Turnaround Programms wurde in enger Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichsverantwortlichen der First Line , dem Turnaround Team, dem CRO, dem Sozialpartner sowie der Leitung der Business Group auf den Weg gebracht.

Neben der Umsetzung der zentralen Inhalte zur Verbesserung der Performancesituation wurden die Leadership-Skills des Managements im Rahmen eines Coaching Prozesses entwickelt, um zu einer nachhaltigen Verankerung wichtiger Performance Elemente im Denken und Handeln der Führungskräfte zu kommen. Dieses Coaching für das Management Team und für die Schichtleiter der Produktion wurde mit Unterstützung des Kooperationspartners Prorg der AlfHa-Consulting GmbH konzipiert und in die Umsetzung gebracht.

Im Rahmen des CRO-Mandats konnte gemeinsam mit der Mannschaft des Werkes bei den Key KPIs wie Ausbringungsmengen, OEE-Werte, Prozessoptimierungen, etc. erreicht werden.

Das konzipierte und in der Umsetzung befindliche Turnaround Programm sowie das initiierte Coaching Konzept wurden im Januar 2022 an den neuen Geschäftsführer zur weiteren Implementierung übergeben.

Die DEUTZ AG hat ein Programm gestartet, um seine SCM-Strategie neu auszurichten.

Kernziel dieser Strategie ist es, die Kunden der DEUTZ AG weltweit noch schneller und flexibler mit ihren Produkten zu versorgen.

Im Rahmen dieses Projekts wurde die AlfHa-Consulting im Mai 2021 beauftragt, gemeinsam mit der Fachprojektleitung und den betroffenen Fachbereichen eine Bestandsaufnahme der Projektinhalte und –ziele zu machen, diese zu konkretisieren und spezifisch auf die Projektziele auszurichten, um daraus eine strategische Roadmap zur Umsetzung des Programms abzuleiten.

Die strategische Roadmap wurde auf verschiedenen Konkretisierungsebenen erarbeitet und mit der Fachprojektleitung und den beteiligten Funktionsbereichsleitern abgestimmt.

Ferner wurde ein Ansatz erarbeitet, wie die Fachbereiche und deren verantwortliche Leiter in die Projektorganisation eingebunden und wie die Inhalte und Arbeitspakete der strategischen Roadmap mit der Implementierungsarbeit in den Fachbereichen effektiv verknüpft werden können.

Die strategische Roadmap und der organisatorische Ansatz wurde im August 2021 an die Linien- und Fachprojektorganisation zur weiteren Umsetzung übergeben.

Die Deutz AG setzt ihre neue Deutz China Strategie erfolgreich um.

Kernziel dieser Strategie ist es, den Footprint von Deutz im chinesischen Markt deutlich zu erweitern.

Dazu wurde in Tianjin eine Deutz-eigene Motorenproduktion neu aufgebaut und das Joint Venture Hunan DEUTZ Power Co., Ltd. mit dem chinesischen Baumaschinen- und LKW-Konzern Sany gegründet. Zentrales Element des Joint Ventures ist der Bau eines State-Of-The-Art Motorenwerks für On- und Offroad Motoren für den Kunden Sany.

Zusätzlich zum Aufbau der beiden Motorenwerke werden die Teile der in China in Tianjin gefertigten Motoren bei chinesischen Lieferanten lokalisiert.

Ferner musste der gesamte Wertstrom und alle Geschäftsprozesse für den neuen Footprint konzipiert und implementiert werden, um eine professionelle Integration in die bestehende Prozess- und IT-Landschaft von Deutz in Deutschland sicherzustellen. Dies wurde unter SAP S/4 HANA realisiert.

Die AlfHa-Consulting GmbH wurde im April 2019 beauftragt, die Umsetzung der neuen Deutz China Strategie im Rahmen eines komplexen Programms zu strukturieren und mit der gesamten Organisation des Unternehmens in Deutschland und China umzusetzen.

Die inhaltliche Strukturierung des Programms und der Projekt Organisation und die Umsetzung der o. a. Inhalte erfolgte unter meiner Leitung.

Zur Umsetzung des Programms habe ich ein Projektteam aus circa 60 Deutz Top Managern, Managern des mittleren Managements und Spezialisten in China und in Deutschland aufgebaut, geformt und geführt.

Das Programm wurde sehr erfolgreich umgesetzt und zum Jahresende 2020 an die Linienorganisation übergeben.

Weitere Informationen zur neuen Deutz China Strategie können Sie der Internetseite der Deutz AG und Beiträgen des Managements auf LinkedIn, zum Beispiel über den Anlauf der neuen Motorenfabrik in China entnehmen.